I punti chiave dell'articolo
La Situazione di Partenza
"Si viaggiava a vista. Non si sapeva mai come finiva l'anno. Era qualcosa di abbastanza enigmatico", racconta Pieralfonso Visentin, titolare di Antenore Visentin Srl.
L'azienda di fabbricazione macchine per l'industria alimentare era solida ma opaca con dinamiche interne sfuggenti:
- Fatturato: 1.458.012€
- EBITDA: 201.404€ (13,81%)
- Utile: 138.715€ (9,51%)
- Punto di pareggio: 19 novembre
- Piano conti generico e non allineato al business
- Assenza totale controllo economico strutturato
- Magazzino non monitorato in modo puntuale
- Costi del personale fuori controllo
- Bilancio arrivava a giugno anno successivo
- Una business unit in perdita invisibile dal bilancio complessivo
"La difficoltà nostra era non capire bene, a tre mesi, a quattro mesi, come andava l'azienda. Dal totale non si capiva."
"Avevamo una spina nel fianco. Era una cosa importante perché come fatturato incideva molto."
Il controller Edoardo conferma: "Era un'azienda a cui mancava quell'approccio più analitico rispetto alle proprie numeriche."
"C'era una totale assenza del controllo economico dell'attività. Mancato controllo dei valori del magazzino e dei costi del personale."
"L'azienda non riusciva a controllare a pieno le proprie dinamiche interne, lato costi e margini."
L'Approccio Strategico
Dopo il workshop, Pieralfonso ha iniziato il percorso con il controller Edoardo di Imprenditore Vero.
"La prima cosa che abbiamo fatto è stata ridefinire il piano dei conti, perché prima era abbastanza incomprensibile capire come stava andando l'azienda."
Revisione strutturale piano conti Da generico a allineato al modello di business reale.
Identificazione conti idonei all'attività Riadattamento totale per analisi più compiute.
Costruzione cruscotto completo Sistema di monitoraggio mensile tracciato.
Budget annuale con mensilizzazione Evoluzione costi fissi pianificata da inizio anno.
Confronto mensile budget vs reale Identificazione immediata anomalie e sprechi.
Divisione business unit del business Mappatura margini per ogni unità operativa.
Individuazione business unit carente Scoperta settore in perdita che consumava 50% fatturato.
Ottimizzazione costi fissi Intervento immediato su voce principale.
"Abbiamo diviso le varie attività dell'azienda in business unit. Facendo la divisione ci siamo accorti che c'era un settore in perdita che non era visibile dal bilancio."
"Abbiamo capito meglio le spese fisse e variabili. Abbiamo preso consapevolezza di dove stava il problema."
I Risultati Ottenuti
In 12 mesi, i risultati sono stati straordinari con raddoppio EBITDA:
- Fatturato da 1.458.012€ a 1.865.224€ (+407.212€)
- EBITDA da 201.404€ (13,81%) a 491.983€ (26,38%)
- +290.579€ di EBITDA in valore assoluto
- Utile da 138.715€ (9,51%) a 430.965€ (23,11%)
- +292.250€ di utile in valore assoluto
- Compenso amministratore da 50.000€ a 72.000€ (+22.000€)
- Punto di pareggio da 19 novembre a 20 agosto (3 mesi anticipo)
- Business unit in perdita (-15%) risolta a +4%
- EBITDA settore del 23% (raro nel settore)
"L'EBITDA era al 13% nel 2024 e adesso siamo passati al 26%. Raddoppio dell'EBITDA."
"Nel 2024 avevamo 138 mila euro di utile, adesso siamo passati a 430 mila euro di utile."
"Abbiamo un meno 15% nel 2024 su un reparto sul quale facevamo quasi il 50% del fatturato. Nel 2025 invece di avere 15% di perdita abbiamo un EBITDA più 4%."
Edoardo spiega: "L'EBITDA è passato dai 200.000 circa ai quasi 500.000 euro. Ha contribuito a portare l'utile dai 138.000 ai quasi 430.000 euro."
"È stato un aumento veramente impressionante. Un EBITDA del 23% per il settore di questa azienda è veramente tanta roba."
Le Parole di Pieralfonso
"Adesso vediamo le cose step to step, passaggio per passaggio, mese per mese. L'incontro mensile con Edoardo ti aiuta ad avere una situazione chiara."
"Riesci a capire se sei all'interno delle aspettative oppure se stai sforando su qualcosa. Ti dà l'idea subito di dove c'è qualcosa che non va."
"Dove le cose vanno bene, abbiamo la tranquillità che le cose stanno andando bene. Abbiamo adesso mese per mese."
"Facendo la divisione in business unit ci siamo accorti che c'era un settore in perdita. Dal totale non si capiva. Dal bilancio complessivo non si vedeva."
"Avevamo un costo orario più o meno, era un'idea mia. Adesso abbiamo un costo orario effettivo. Adesso riusciamo a fare preventivi fatti meglio."
"Con questa conoscenza ho iniziato a prendere provvedimenti. Abbiamo fatto un investimento con una certa serenità. Abbiamo i numeri per fare questi passi."
"Dal punto di vista psicologico c'è un po' più di serenità. Abbiamo più consapevolezza di cosa si fa, di dove stiamo andando."
Prospettive Future
Il controllo di gestione ha trasformato completamente mentalità e capacità investitiva:
- Rotta tracciata con dati concreti
- Monitoraggio mensile consolidato
- Consapevolezza crescente mese dopo mese
- Serenità per investimenti strategici
- Business unit carente stabilizzata
- Costo orario effettivo calcolato
- Preventivi più accurati e profittevoli
- Magazzino ottimizzato
- Crescita programmata
"Adesso sono io che dico al commercialista dove devono andare queste spese, in che voce di bilancio me le deve mettere."
"Prima era il commercialista che decideva. Ora ho i numeri per capire la struttura della mia azienda."
"Siamo in un interagire continuo con Edoardo. Abbiamo preso un magazzino in leasing. Abbiamo acquisito un capannone dove fare altre lavorazioni."
"Abbiamo fatto questo passaggio con una certa serenità. Abbiamo i numeri per fare questi passi di sviluppo."
Conclusioni
Il caso Antenore Visentin dimostra che anche aziende già sane nascondono margini bloccati e business unit invisibili che consumano utile.
"È importante che gli imprenditori facciano questa specie di scuola. Una scuola che insegna a fare l'imprenditore manca completamente."
"Il focus è sui numeri e sul controllo di gestione, però la problematica è proprio la consapevolezza di come si fanno le cose."
"A un imprenditore che non ha dimestichezza di bilanci. A chi rischia di fare l'imprenditore senza sapere davvero come si fanno le cose."
La chiave è stata ristrutturazione piano conti per business unit e scoperta della perdita nascosta.
Edoardo conferma: "L'aumento di EBITDA nasce in gran parte dall'ottimizzazione dei costi e dei margini legati alla business unit carente."
"Quella business unit che prima mangiava margine, nel milione e otto non l'ha più fatto. È stato il primo anno in cui quella singola business unit è andata a generare utile."
"Spesso ci sono business unit poco marginali i cui costi vengono pagati dalle business unit più marginali. Questo non permette di esprimere a pieno il potenziale dell'azienda."
