EBITDA da 59k a 140k in 10 mesi: Marco Sala non decide più di pancia

La Situazione di Partenza

"Lavorando per commessa il controllo dei numeri non era per niente soddisfacente. Ci trovavamo con il feeling di dire: questa commessa è andata benissimo… e poi si arrivava a fine anno con delle sorprese", racconta Marco Sala, titolare di MPLD Srl, dove segue la parte commerciale e tecnica insieme a Paola, che si occupa dell'amministrazione.

L'azienda progetta, costruisce e qualifica fixture per prove di vibrazione e supporti per i test di qualità. Le singole commesse erano sotto controllo, l'azienda nel suo insieme no:

• Fatturato: 734.774€
• EBITDA: 58.943€ (8,02%)
• Utile: 11.592€ (1,58%)
• Punto di pareggio: solo a gennaio dell'anno successivo
• Numeri demandati al commercialista
• Nessun sistema di controllo di gestione
• Nessuna pianificazione di breve e lungo periodo
• Costi generali non ripartiti sulle commesse
• Nessun costo orario per persone e macchinari
• Cliente importante insolvente
• Decisioni prese di pancia

"Quei costi nascosti, quelle cose che si scoprono sempre solo alla fine quando si tira la riga."

Paola aggiunge: "I risultati sono diversi da quelli che ti aspetti e quindi arrivare a scoprirlo nel mese di dicembre non è mai bello."

"Abbiamo capito che non bastava più la decisione presa di pancia o il feeling che si ha con la sensazione: ci voleva qualcosa di più specifico."

Il controller Francesco Boccardo spiega: "Non c'era una conoscenza diretta dei numeri dell'azienda. Il tutto era demandato al commercialista e mancava completamente un sistema di controllo di gestione."

"Ci siamo trovati davanti a una difficoltà finanziaria legata a un cliente molto importante, che cubava una fetta rilevante del loro fatturato ed era insolvente."

"Il punto di pareggio era addirittura collocato all'inizio dell'anno successivo. L'azienda non stava effettivamente producendo ricchezza e benessere per l'imprenditore."

L'Approccio Strategico

Dopo il workshop, Marco e Paola hanno iniziato il percorso con il controller Francesco.

"Abbiamo aderito al primo workshop del controllo di gestione, i famosi due giorni full immersion, e da lì siamo partiti con l'avventura."

Riorganizzazione del piano dei conti
Numeri civilistici rimessi in ordine ai fini gestionali.

Divisione costi fissi e variabili
Base del sistema di controllo di gestione.

Budget annuale e analisi scostamenti
Verifica mensile della rotta tracciata.

Costo orario delle risorse
Persone e macchinari con un costo definito.

Preventivi con margini realistici
Parametri chiari per ogni commessa.

Cash flow previsionale
Situazione finanziaria delicata tenuta sotto controllo.

Piano industriale a tre anni
Ricavi e investimenti messi nero su bianco.

"Ci mancava capire come ridistribuire alcuni costi non prettamente specifici della commessa. Il controllo di gestione ci ha aiutato a definire bene dove vanno i costi."

Paola racconta: "Ci siamo sempre trovati molto bene con Francesco, c'è stato subito un bellissimo feeling. Ci ha sempre supportato e aiutato, qualunque cosa gli abbiamo chiesto."

Francesco spiega: "Prima li abbiamo messi nella condizione di poterli analizzare, poi di poterli guidare."

"Abbiamo lavorato per costruire preventivi che dessero margini realistici e importanti all'azienda."

"Siamo riusciti a gestire una situazione finanziaria delicata proprio grazie alla previsione dei flussi di cassa."

I Risultati Ottenuti

In soli 10 mesi, meno fatturato e molta più ricchezza prodotta:

• Fatturato da 734.774€ a 687.448€ (-47.326€)
• EBITDA da 58.943€ (8,02%) a 140.393€ (20,42%)
• +81.450€ di EBITDA (+138%)
• Utile da 11.592€ (1,58%) a 31.137€ (4,53%)
• +19.545€ di utile (+169%)
• Punto di pareggio da gennaio dell'anno successivo a dicembre (un mese di anticipo)
• Situazione finanziaria gestita con il cash flow
• Piano industriale a tre anni costruito
• Secondo anno di percorso già avviato

Paola sottolinea: "Abbiamo guadagnato un mese di punto di pareggio."

Francesco spiega: "C'è stata una piccola contrazione di fatturato, ma questo non ci ha impedito di portare l'EBITDA dall'8% al 20%."

"Siamo passati da circa 59.000 euro a 140.000 euro di EBITDA. È un risultato clamoroso."

"L'EBITDA è il vero indicatore che ci dà la misura di quanto l'azienda abbia aumentato la sua capacità di produrre ricchezza per l'imprenditore."

"In soli dieci mesi abbiamo anticipato di un mese il momento in cui l'azienda inizia a produrre ricchezza."

Le Parole di Marco

"Ci fa sentire più sicuri, più consapevoli di quello che abbiamo in mano e di quello che stiamo facendo."

"Ti dà modo di valutare meglio alcune scelte, che magari prima venivano fatte con la pancia."

"Imprenditore Vero non sono solo numeri. È anche un modo di capire meglio come fare l'imprenditore."

"L'imprenditore non sono solo numeri: sono anche il come prendere decisioni, il come agire in alcuni casi."

"Mettere nero su bianco e vedere che la strada intrapresa ha una fattibilità anche tecnica, non solo nella nostra mente, cambia tutto."

"Le sfide che abbiamo fuori da queste quattro mura sono ancora belle e importanti, però le stiamo affrontando con le spalle un po' più coperte."

"Non siamo ancora arrivati a completa serenità, ma ci stiamo lavorando. La strada è tracciata."

E Paola aggiunge: "Abbiamo appena iniziato il secondo anno con Imprenditore Vero perché vogliamo andare avanti sulla stessa strada, continuare a crescere e imparare cose nuove."

Prospettive Future

Il piano industriale trasforma le idee in una rotta precisa:

• Nuovi settori oltre l'automotive
• Reparto commerciale da espandere
• Delega per una serenità maggiore
• Piano industriale a tre anni come guida
• Ulteriori miglioramenti già previsti
• Visione a lungo termine
• Decisioni basate sui numeri, non sulla pancia
• Secondo anno di percorso in corso

"Nel 2026 abbiamo l'obiettivo di espandere il mercato prendendo anche settori diversi rispetto a quelli con cui abbiamo lavorato abitualmente."

"Nel piano industriale abbiamo messo nero su bianco che vogliamo espandere il reparto commerciale."

"Vogliamo cominciare a delegare qualcosa ed essere poi più sereni nell'ambito di tutto quanto."

Francesco spiega: "Oggi abbiamo una rotta tracciata non solo nel breve termine, ma anche per gli anni a venire."

Conclusioni

Il caso MPLD dimostra che controllare bene la singola commessa non basta: senza una visione sui costi dell'intera azienda, il punto di pareggio scivola all'anno successivo.

"Ci siamo trovati davanti a una situazione, ahimè, molto comune nelle imprese italiane."

"C'era un enorme potenziale di crescita che, in quel momento, era sottosfruttato."

La chiave è stata costo orario delle risorse, cash flow previsionale e piano industriale.

Francesco spiega: "Loro possono concentrarsi sul fare al meglio il lavoro che sanno fare, mentre tutta la macchina sa qual è la direzione da percorrere per arrivare agli obiettivi."

"Questo è stato un anno di svolta per Marco e Paola."

"Gli ha cambiato prima di tutto il modo di vedere i numeri e di gestire l'azienda."

"Gli ha portato una serenità e una concretezza totalmente differenti."