EBITDA raddoppiato in 12 mesi: Sara smette di vendere servizi sotto costo

La Situazione di Partenza

"A me l'azienda è un po' esplosa tra le mani, perché tutto nasce da un personal brand che ha origine sui social", racconta Sara Compagni, titolare di Da Paura, azienda dal modello ibrido: un e-commerce di video allenamenti e un poliambulatorio di fisioterapia e riabilitazione a Milano.

Un fatturato importante, ma con numeri che non esprimevano il potenziale dell'azienda:

• Fatturato: 1.689.467€
• EBITDA: 63.172€ (3,74%)
• Utile: 70.029€
• Punto di pareggio: 26 dicembre
• Dati illeggibili in arrivo alla direzione
• Marginalità non leggibile per business unit, servizio e professionista
• Costi fissi molto alti
• Abbonamenti annuali registrati solo al momento dell'incasso
• Conti "calderone" nel piano dei conti
• Nessun budget, mai fatto prima
• Formazione in scienze motorie, non in economia

"Fino ad allora avevo una visione molto ad alto livello. Il business si stava uno espandendo, due complicando: avevo bisogno di metterci un po' di ordine."

"Mi sono resa conto che c'erano svariati buchi nella mia preparazione: ho studiato scienze motorie, non ho studiato economia."

"Mi sono strutturata un po' in corsa e mi sono resa conto delle esigenze della mia azienda un po' in corsa."

Il controller spiega: "La situazione è quella che accomuna molte aziende in Italia: un disordine pazzesco nei dati che arrivano alla direzione."

"Ci trovavamo ciechi sulla marginalità delle business unit: non si sapeva quale servizio performava, non si sapeva quale professionista performava."

"Il pareggio arrivava alla fine dell'anno: rimaneva veramente poco tempo per generare l'utile."

L'Approccio Strategico

Alla fine del corso sulla gestione economica di Mirco Gasparotto, Sara ha iniziato subito il percorso con il controller Edoardo Santimone.

"Il corso l'ho trovato geniale, costruito proprio nel modo corretto."

"È stato veramente molto impegnativo, anche perché Edoardo è entrato a bomba e ha iniziato subito a farci fare tremila cose."

Riclassificazione dello storico
I numeri degli anni precedenti riletti in ottica gestionale.

Master direzionale ricostruito
Un quadro ordinato dei dati che arrivano alla direzione.

Revisione del piano dei conti
I conti "calderone" divisi per natura e allineati all'attività.

Ricavi distribuiti per competenza
Abbonamenti annuali ripartiti sull'anno, non solo all'incasso.

Business unit separate in full costing
E-commerce e poliambulatorio con costi diretti e costi comuni allocati.

Pareggio e prezzo per ogni servizio
Il giusto prezzo di vendita di ogni attività.

Servizi a basso margine corretti
Stop all'erogazione di servizi sotto costo.

Budget e cash flow
Pianificazione introdotta per la prima volta.

"Abbiamo iniziato a mettere mano, a guardare tutte le voci di costo, a sistemare anche la distribuzione dei ricavi."

"Abbiamo iniziato a lavorare sul budget, cosa che non avevo mai fatto in vita mia."

Il controller spiega: "Il punto di partenza è stato mettere ordine ai numeri: riclassificare lo storico dell'azienda e ribaltare tutto il piano dei conti."

"Quello che prima era un conto calderone, per esempio «consulenze», siamo andati a dividerlo in consulenze personal trainer, consulenze commercialista, consulenze studio paghe."

"Abbiamo capito quant'era il punto di pareggio di ogni attività e quale fosse il giusto prezzo a cui venderla."

I Risultati Ottenuti

In 12 mesi, l'EBITDA più che raddoppia:

• Fatturato da 1.689.467€ a 1.844.736€ (+155.269€, +9%)
• EBITDA da 63.172€ (3,74%) a 131.489€ (7,13%)
• +68.317€ di EBITDA (+108%)
• Punto di pareggio dal 26 dicembre al 19 dicembre (7 giorni di anticipo)
• Utile da 70.029€ a 63.541€, per gli investimenti autofinanziati
• Marginalità leggibile per business unit, servizio e professionista
• Servizi sotto costo individuati e corretti
• Budget e cash flow in uso

L'utile scende di 6.488€ per una scelta precisa: con il controller Sara ha pianificato una serie di investimenti, tra cui l'apertura del centro di Milano, totalmente autofinanziata.

"Siamo partiti da un fatturato iniziale di un milione 689 mila euro e abbiamo chiuso a un milione 844 mila euro."

"L'utile: siamo partiti con 70 mila euro e abbiamo terminato con 63 mila, perché con il nostro controller abbiamo impostato una serie di investimenti. Uno di questi era l'apertura di questo centro fisico qui a Milano, che abbiamo totalmente autofinanziato."

"Ce l'abbiamo fatta: l'abbiamo pianificato e ce l'abbiamo fatta."

Il controller spiega: "Stiamo parlando di un EBITDA che è raddoppiato nel giro di un solo anno: l'ottimizzazione è stata importante."

"Quello che a noi importa è l'EBITDA, perché nell'utile ci sono voci derivanti dall'extra gestione che possono aumentarlo o diminuirlo indipendentemente dal fatto che l'azienda vada bene o male."

"Se non vendo più servizi sotto costo, dove prima perdevo cassa erogando quel servizio non la perdo più."

Le Parole di Sara

"Oggi abbiamo dei file che ci aiutano a comprendere meglio e anche a prendere decisioni un pochino più data oriented, non solo basate sulle sensazioni."

"È fondamentale soprattutto quando la dimensione cresce."

"Oggi ho molto, molto più controllo."

"È proprio come imparare una nuova lingua: serve dedicarsi a questa cosa."

"Non è una persona che viene calata dall'alto e fa il lavoro per te: sei tu che devi mettere le mani in pasta e metterti un po' in discussione."

"Il nostro controller è stato eccezionale: super disponibile, molto attento e anche molto previdente, in una maniera non pesante."

"Ho lavorato con altre persone legate al mondo dei numeri e ho sempre trovato un po' di negatività appena le cose non erano super in ordine. Con lui mi sono trovata super bene."

"La cosa che ho apprezzato di più è stata la disponibilità e la chiarezza."

Prospettive Future

L'azienda è cresciuta al punto da portare i numeri dentro casa:

• Una risorsa interna dedicata ai numeri
• Decisioni data oriented, non a sensazione
• Budget come strumento di pianificazione
• Prezzi costruiti sul pareggio di ogni servizio
• Business unit monitorate separatamente
• Investimenti pianificati e autofinanziati
• Centro di Milano operativo
• Passaggio di consegne gestito con cura

"Abbiamo fatto un percorso e siamo arrivati a una dimensione per la quale ci serve una risorsa interna."

"Abbiamo portato a bordo una figura che oggi si occupa dei numeri più di quanto potrei farlo io. Ma avendo compreso di cosa stiamo parlando, perché altrimenti sono tutta una serie di sigle e di numeri che non avrei saputo interpretare così bene."

"Una cosa che mi è particolarmente piaciuta è l'offboarding: si è occupato di tutta l'assistenza nel passaggio di consegne, in maniera molto fair, molto corretta."

"È proprio sinonimo di come è stato impostato il lavoro: in maniera molto pulita, molto leale."

Conclusioni

Il caso Compagni dimostra che un fatturato importante non basta: senza una lettura chiara per servizio e business unit, l'EBITDA resta compresso e il pareggio arriva a fine anno.

"La struttura ha costi fissi, costi che ci sono a prescindere dal fatturato, che erano molto alti."

"Questo portava l'azienda a dover fatturare sempre molto per raggiungere il suo break even point."

La chiave è stata un piano dei conti rifatto e l'analisi per business unit, che hanno fatto emergere i servizi venduti sotto costo.

Il controller spiega: "Solo con un piano dei conti chiaro si può avere una lettura chiara dei numeri."

"Siamo stati in grado di analizzare le diverse unità di business che compongono l'azienda e di allocare i costi diretti su ciascuna."

"Trovando i servizi a basso margine li abbiamo migliorati, e ci siamo trovati con un cash flow in aumento."

"Anche solo portare a pareggio un servizio invece che erogarlo in perdita cambia nettamente la struttura di un bilancio."