Utile da 107k a 280k in 11 mesi: GAP Srl legge i numeri in profondità

La Situazione di Partenza

"Quando sei il punto di contatto per il cliente, per i fornitori e per tutti gli altri, rimani schiacciato da questa cosa", racconta Ciro Fico, responsabile commerciale di GAP Srl, società di servizi per le infrastrutture di telecomunicazione ed energia presente al sud, al centro e al nord Italia.

È stato lui, su sua insistenza, a convincere la proprietà a entrare nel percorso. L'azienda cresceva, ma il lavoro di un anno intero lasciava un utile troppo basso rispetto al fatturato:

• Fatturato: 4.270.209€
• EBITDA: 400.100€ (9,37%)
• Utile: 107.328€ (2,51%)
• Punto di pareggio: raggiunto solo a dicembre
• Controllo di gestione interno ma non in profondità
• Numeri aggregati e poco chiari
• Nessun budget né obiettivi economici
• Unico obiettivo: il fatturato
• Nessuno scenario o simulazione
• Costi fissi troppo elevati rispetto ai volumi
• Tutto passava dal commerciale

"Prima, se dovevo andare via due ore per fare una cosa mia, era uno stress."

"Dopo i cinque milioni di fatturato ti posso assicurare che un'azienda è un'altra cosa."

Il controller Francesco Boccardo spiega: "Il controllo dei numeri era totalmente assente in profondità. Dove avevamo dei numeri, erano aggregati e poco chiari."

"Non c'era un budget e non si lavorava per obiettivi economici. L'unico obiettivo era il più classico: il fatturato."

"Abbiamo scoperto una struttura costi totalmente disfunzionale. I costi fissi erano troppo elevati e non più proporzionali ai volumi d'affari dell'azienda."

L'Approccio Strategico

Dopo l'ingresso nella OSA Community e l'incontro con Mirco a Vicenza, GAP ha iniziato il percorso di controllo di gestione con il controller Francesco.

"Ho fatto personalmente tutte le sessioni previste del controllo di gestione. Volevo capire il meccanismo per poterlo spiegare alla parte operativa, all'HR e a tutte le persone dell'azienda."

Riclassificazione del conto economico
Ultimo triennio riletto in ottica gestionale.

Budget dei costi fissi, poi budget completo
Obiettivi economici al posto del solo fatturato.

Analisi scostamenti mensile
Verifica mese dopo mese della rotta tracciata.

Ristrutturazione dei costi fissi
Costi riportati alla realtà attuale dell'azienda.

Azienda divisa in business unit
Aree più remunerative e criticità nascoste messe in luce.

Costi analizzati al centesimo
Dal trasferimento delle attrezzature al gasolio per raggiungere i cantieri.

Risorse riallocate
Soldi tolti alle attività che non rendevano.

Deleghe strutturate
Spazio a operativi, amministrazione e responsabili.

"Con il controllo di gestione siamo arrivati a contare al centesimo quanto ci costava il trasferimento di un'attrezzatura e quanto incideva sul risultato finale."

"Mettevamo soldi su attività che non rendevano e che frenavano l'azienda. Li abbiamo iniziati ad allocare dove l'azienda riusciva ad avere margini."

Francesco spiega: "Abbiamo spacchettato l'azienda in business unit per capire quali aree producevano più ricchezza e dove invece si nascondevano le criticità."

"Guardando l'azienda solo a livello macroscopico, alcune criticità non le avremmo mai individuate."

"Il controllo di gestione non si installa da solo. Serve un impegno al 100% da parte nostra e al 100% da parte dell'imprenditore e dell'azienda."

I Risultati Ottenuti

In soli 11 mesi, l'azienda è cresciuta e ha trattenuto molta più ricchezza:

• Fatturato da 4.270.209€ a 6.365.365€ (+2.095.156€)
• Utile da 107.328€ a 280.213€
• +172.885€ di utile (+161%)
• Incidenza dell'utile dal 2,51% al 4,40%
• EBITDA sostanzialmente invariato in valore assoluto (da 400.100€ a 389.029€)
• Compensi del team aumentati
• Nuove certificazioni acquisite
• Deleghe e responsabili autonomi
• Controllo di gestione in corso di integrazione nel gestionale aziendale

"L'utile è passato da circa 107 mila euro a 280 mila euro. Abbiamo migliorato di molto le performance."

"Abbiamo tagliato costi, migliorato efficienza e liberato risorse."

Francesco spiega: "L'utile è più che raddoppiato in valore assoluto. L'incidenza dell'utile è passata dal 2,51% al 4,4%."

"Dentro questi risultati c'è stato anche un aumento dei compensi di tutto il team e di tutto il personale."

"Abbiamo portato un beneficio non solo all'azienda, ma anche alle persone che ci lavorano dentro."

Le Parole di Ciro

"L'azienda è come una rosa che è sbocciata. È il termine che mi piace usare di più."

"Non è un corso di formazione: è una definizione molto riduttiva. È un percorso che ti porta a comprendere come si muove l'azienda."

"Il percorso ci ha dato un approccio molto più industriale e la possibilità di far diventare l'azienda scalabile e trasparente."

"Le mie ore di lavoro non sono diminuite, ma è aumentata e cambiata la qualità. Oggi sono molto più tranquillo."

"Il Mastermind è una fucina di pensieri. Non vieni giudicato: vieni supportato."

"Provi, vedi che funziona e diventi ancora più assetato di sapere."

"Tutto quello che ho usato con Imprenditore Vero mi ha dato risultato. Ma il risultato c'è solo se il percorso viene lavorato."

"Stai partecipando non a un corso, ma a una formazione di vita personale."

Prospettive Future

La nuova organizzazione prepara l'azienda a un altro anno di crescita:

• Target più ampio per il nuovo anno
• Risultati da replicare e migliorare
• Deleghe come leva di crescita
• Nuovo anno di percorso con Imprenditore Vero
• Acquisto o noleggio decisi sui numeri
• Incontro periodico in presenza con la prima linea
• Persone coinvolte e galvanizzate
• Più tempo di qualità per Ciro

"Abbiamo un target più ampio e dovremmo riuscire a replicare i risultati dell'anno scorso. Possiamo farlo perché abbiamo inserito le deleghe."

"Oggi siamo in grado di capire se conviene comprare un mezzo, un'attrezzatura o noleggiarla."

"Abbiamo istituzionalizzato un incontro periodico in presenza con tutta la prima linea aziendale."

"Ci ritroveremo per festeggiare il risultato ottenuto e per darci l'obiettivo nuovo."

Conclusioni

Il caso GAP dimostra che anche un'azienda da milioni di fatturato, con un controllo interno che funzionava, può nascondere costi fissi sproporzionati e un utile troppo basso.

"L'azienda lavorava da gennaio a dicembre per sostenere tutti i costi. Solo nell'ultima parte dell'anno riusciva a generare utile."

"Era un utile molto basso rispetto al fatturato che l'azienda sviluppava e a tutto il lavoro fatto nei mesi precedenti."

La chiave è stata ristrutturare i costi fissi e leggere l'azienda per business unit, con un impegno condiviso.

Francesco spiega: "Abbiamo ristrutturato i costi fissi perché non erano più funzionali alla realtà attuale dell'azienda."

"Il fatto di aver fatto squadra ci ha permesso di non fermarci davanti agli ostacoli, ma di superarli e arrivare insieme al risultato."

"Questi numeri sono il risultato finale, ma dietro c'è un lavoro fatto in profondità."

E Ciro conclude: "Il controllo di gestione è la base di tutto. Bisogna investire tempo per avere un risultato."