I punti chiave dell'articolo
La Situazione di Partenza
"Prima puntavamo al fatturato senza avere però un controllo diretto dei reali costi necessari o non necessari", racconta Roberta Curti, titolare di F.F.C SRL insieme al marito Mario.
L'azienda di carpenteria metallica e meccanica impiantistica con 40 anni di esperienza, rilevata dalla famiglia, viveva crescita frammentata:
- Fatturato: 1.702.000€
- EBITDA: 116.290€ (circa 7%)
- Utile: 8.931€ (risicato)
- Punto di pareggio: dicembre
- Marginalità in costante calo da anni
- Costi fissi molto pesanti sulla struttura
- Costi di trasferta assorbiti dall'azienda
- Costi non ribaltati al cliente finale
- Costi non considerati in preventivazione
- Piano conti non allineato al business
- Assenza di controllo economico strutturato
"Avevamo dei costi che magari non erano contemplati perché non c'era una giusta classificazione."
"Il nostro grande cruccio era la conoscenza e la gestione dei grandi numeri. Non avevamo un controllo diretto dei reali costi."
Il controller Matteo Branchini conferma: "Ci siamo trovati di fronte a un problema: da più anni marginalità leggermente in calo, abbastanza consolidata."
"Il grosso del problema era determinato da costi fissi che impattavano molto sulla struttura."
"La grossa parte di EBITDA veniva mangiata dal resto dei costi. L'azienda aveva un utile risicato rispetto al potenziale."
L'Approccio Strategico
Dopo il workshop, Roberta e Mario hanno iniziato il percorso con il controller Matteo Branchini.
"La prima cosa che abbiamo fatto è stata ridefinire il piano dei conti, perché prima era abbastanza incomprensibile capire come stava andando l'azienda."
Revisione completa piano conti
Da generico a allineato all'attività reale di carpenteria.
Analisi approfondita costi fissi e variabili
Classificazione corretta delle voci di spesa.
Budget dei costi fissi
Pianificazione strutturata su nuovo piano conti.
Mappatura costi trasferta
Identificazione di costi assorbiti dall'azienda.
Analisi preventivi e commesse
Scoperta costi non considerati nella quotazione.
Ribaltamento costi al cliente
Inserimento trasferte nel preventivo iniziale.
Valorizzazione costo orario reale
Calcolo preciso del costo orario dipendenti.
Monitoraggio mensile
Incontri cadenzati per controllo continuo.
"Abbiamo capito meglio le spese fisse e variabili. Abbiamo diviso le varie attività in business unit."
"Con questa conoscenza ho iniziato a prendere provvedimenti a ragionare su come migliorare la situazione."
"Mensilmente ci sono stati questi incontri utilissimi per tenere sotto controllo i costi, i ricavi e fare le giuste considerazioni."
I Risultati Ottenuti
In 18 mesi, i risultati sono stati straordinari con crescita senza aumento fatturato:
- Fatturato da 1.702.000€ a 1.730.000€ (+28.000€)
- EBITDA da 116.290€ (6,82%) a 204.718€ (11,84%)
- +88.428€ di EBITDA (quasi raddoppiato)
- Utile da 8.931€ a 101.623€
- +92.692€ di utile (decuplicato)
- Punto di pareggio da dicembre a novembre (1 mese anticipo)
- Margini recuperati da costi trasferta
- Costo orario effettivo valorizzato
- Preventivi più accurati
- Budget 2026 raggiunto
"Siamo passati da un EBITDA di 116 a un 204 fra il 2024 e il 2025."
"Siamo passati da un utile di 8-9 mila a un margine di 101."
"Non abbiamo triplicato le dimensioni dell'azienda. Non abbiamo fatto il doppio del fatturato. Abbiamo solo gestito i numeri in maniera differente per arrivare a questi margini."
Matteo spiega: "L'azienda ha mantenuto lo stesso identico fatturato, aumentato solo di 28 mila euro. La differenza sta nel come venivano gestiti i costi."
"Mappando meglio i costi ci si è resi conto dell'anomalia: costi da imputare alla commessa ma assorbiti dall'azienda."
"L'EBITDA è praticamente quasi raddoppiato mantenendo lo stesso volume di fatturato. L'utile è praticamente decuplicato."
Le Parole di Roberta
"Grazie al controllo di gestione abbiamo preso dimestichezza con i numeri. Abbiamo fatto un'analisi approfondita dei costi."
"Abbiamo potuto formare a nostra volta anche del personale interno. Abbiamo condiviso i numeri con il nostro personale e sono stati tutti contenti."
"Ci siamo calibrati su una media di fatturato che erano i nostri obiettivi, però aumentando l'EBITDA e avendo margini maggiori."
"Non è il fatturato, ma è come lo si gestisce. Questa è la verità. Abbiamo visto effettivamente che la gestione fa la differenza."
"Abbiamo fatto dei numeri negli ultimi due anni molto molto positivi. I numeri ci hanno veramente dato delle soddisfazioni."
"Gestire i numeri e vederli dà una tranquillità e una serenità imprenditoriale. Adesso tuttora nel 2026 siamo in linea con il budget."
"L'incontro mensile con Matteo ti aiuta ad avere una situazione chiara. Riesci a capire se sei all'interno delle aspettative."
Prospettive Future
Il controllo di gestione ha trasformato completamente mentalità e potenziale:
- Budget 2026 raggiunto e consolidato
- Monitoraggio mensile sistematico
- Serenità nelle decisioni imprenditoriali
- Team allineato e coinvolto
- Margini sostenibili su ogni commessa
- Costi trasferta correttamente gestiti
- Crescita programmata futura
- Prospettive positive in sviluppo
"Abbiamo fatto budget e obiettivi annuali che piano piano abbiamo raggiunto. Anche il personale è cresciuto con noi."
"Hanno preso un altro modo di lavorare. Sono loro che adesso controllano e danno a noi degli input."
"Li abbiamo coinvolti direttamente anche nel percorso di formazione. C'è stato un rafforzamento del legame all'azienda."
"Negli anni i numeri e la qualità poi stanno dando ulteriori frutti. Ci sono buone prospettive."
Conclusioni
Il caso F.F.C dimostra che anche aziende apparentemente sane nascondono margini bloccati da costi invisibili.
"Un piano dei conti non strutturato in modo adeguato impedisce di fare un controllo di gestione che porta risultati nel migliore dei modi."
"Senza un piano dei conti non ho la visione su come si stanno muovendo i costi. Si parte sempre dalla ristrutturazione."
"Durante le analisi ci siamo resi conto che c'erano costi legati a trasferte assorbiti dall'azienda e non ribaltati al cliente."
"I margini venivano rosicchiati da costi ingiustamente non ribaltati. Questi costi non venivano presi in considerazione nella preventivazione."
La chiave è stata identificazione costi trasferta e loro corretto ribaltamento al cliente.
Matteo spiega: "Questo è il classico esempio di come per migliorare i margini non sia necessario fare volume in più."
"La risposta alla domanda 'per fare più utile devo fare più fatturato?' è no. Devo far girare meglio le numeriche della mia azienda."
"Questo è l'esempio lampante perfetto di controllo di gestione ben strutturato senza implementazione di nulla di nuovo. Solo ristrutturazione di quello che già c'era."
